Liderança x Poder: é preciso entender limites para saber gerir equipes

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As pessoas exercem poder umas sobre as outras. Nem sempre conscientemente. Por exemplo, por meio daquele automático olhar de censura quando alguém tenta invadir uma fila sem a autorização dos demais. Ou virando o rosto para demonstrar repúdio a um comportamento indecoroso. Essa vigilância social constrange, e por meio do constrangimento, a pessoa que falha se sente alijada do grupo social e – no plano ideal – tenta modificar a sua atitude para não desagradar o coletivo.

O francês Michel Foucault falou muito sobre isso no seu livro “Microfísica do Poder”. Segundo ele, todo mundo exerce o poder por meio de pequenas ações. Para Foucault, há expressões de poder em todas as pessoas, e não apenas naquelas revestidas de autoridade ou de mando. Logo, elucidamos que o poder existe nas maiores questões sociais, mas também nas menores ocorrências do dia a dia.

Quando esse exercício de poder é consciente, é que se dá o desastre. Para compreendermos essa afirmação, precisamos assimilar os nexos estruturais do poder, seus instrumentos e mecanismos de dominação que existem na sociedade.

No meio corporativo, há muito disso. Tem gente que não perde a oportunidade de cutucar um companheiro de trabalho ou um subordinado, criticando assuntos simplistas, como o nó da gravata, a cor do vestido, o corte de cabelo. Ou apontar a bagunça da mesa, a qualidade da apresentação, o descumprimento de prazos. No âmago, o objetivo é diminuir e menosprezar o outro. Isso também é poder.

Muitas vezes, a estratégia é levar ao chefe informações sobre qualquer deslize – real ou inventado – de outra pessoa, com isso ficando mais próxima do núcleo de comando. Claro que essa maledicência tem sucesso somente quando o chefe tem caráter fraco ou autoritário.

Um psicólogo importante, Joseph Adler, discípulo de Freud e que depois seguiu outra linha de raciocínio, estudou a fundo a questão do poder, no início do século 19. Concluiu que, mais forte ainda do que a libido, que Freud defendia como o motor das atitudes humanas, é o poder. Por causa do poder, há quem chegue a matar. Literalmente, às vezes. Mas, no campo figurado, “matam” carreiras, depreciando e menosprezando colegas de trabalho.

Muitas pessoas conseguem sobrepor-se a outras por meio dessas atitudes. Por receio de suas observações ou intrigas, há quem as obedeça e as siga. Mas isso não é liderar. Liderar significa unificar atitudes em torno de uma ideologia. E o poder, por si só, não é ideológico, é apenas instrumental.

Liderar não requer vigilância, mas persuasão. A vigilância hierárquica do cartão de ponto, do desconto em folha por causa de atrasos ou coisas parecidas são manifestações de poder, e não de liderança. Quem segue o líder, convencido de que ele está no caminho correto, não precisa ser vigiado.

Liderar, afinal, é saber. Porque o saber torna-se poder. O líder tem que ter conhecimento e competência, inclusive, e talvez principalmente, nas relações interpessoais.

Cada pessoa, e neste caso vamos nos restringir ao ambiente corporativo, tem uma energia e uma capacidade que difere das de outras. O líder precisa inteirar o que cada um pode oferecer de melhor e em que dimensão. A partir desse conhecimento relativo – tudo é relativo, desde as teorias de Albert Einstein –, o líder distribui tarefas em conformidade com as capacidades e energias, entendendo limites individuais. Ele programa, planeja, delega, controla e, se necessário, cobra resultados. Sempre respeitando limites. Isso é liderança. E o líder, assim, adquire poder, com toda a naturalidade e merecimento.


Norberto Chadad

Norberto Chadad é Engenheiro Metalurgista pela Universidade Mackenzie, Mestre em Alumínio pela Escola Politécnica, Economista pela FGV, CEO da Thomas Case & Associados e Fit RH Consulting, e tem “Paixão por Pessoas”.

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